Viele Organisationen stecken erhebliche Zeit in die Entwicklung ihres Operating Models und trotzdem scheitern viele Modelle in der Umsetzung. Entscheidungen dauern genauso lang wie vorher. Verantwortlichkeiten bleiben unklar. Die Organisation läuft nicht so, wie das Modell es vorsieht.
Ein Operating Model ist kein Organigramm. Es ist ein System zur Steuerung von Wertschöpfung, Entscheidungen und Zusammenarbeit. Tragfähigkeit entsteht nicht durch logische Konsistenz auf dem Papier, sondern durch tatsächliche Umsetzbarkeit im Alltag.
In unseren Projekten beobachten wir fünf Prinzipien, die den Unterschied machen.
Warum so viele Operating Models scheitern
Der häufigste Fehler liegt in der Ausgangsfrage. Statt zu klären, wie Wert für Kunden und interne Stakeholder geschaffen wird, fragen Organisationen: Wie organisieren wir uns besser? Der Unterschied ist entscheidend.
Ein gut designtes Organigramm führt nicht automatisch zu guter Performance. Best Practices lassen sich selten 1:1 übertragen. Klare Rollenbeschreibungen allein reichen nicht aus – wenn unklar ist, wer welche Entscheidungen treffen darf und in welchem Tempo.
Viele Unternehmen behandeln ein Operating Model als einmaliges Design-Projekt. In einem dynamischen Marktumfeld ist das eine Fehlannahme mit Konsequenzen: ineffiziente Abläufe, unklare Verantwortlichkeiten und langsame Entscheidungen.
Fünf Prinzipien für ein tragfähiges Operating Model
Prinzip 1: Zuerst Wertschöpfung, dann Struktur
Organisation folgt Wertschöpfung, nicht umgekehrt. Erst definieren, welche Leistungen für welche Kunden und Stakeholder erbracht werden – dann daraus die Struktur ableiten. Wer mit bestehenden Strukturen beginnt, optimiert das Falsche.
In unseren Projekten starten wir immer mit der Frage: Wer bekommt welchen Wert – und wie entsteht dieser Wert heute?
Prinzip 2: Entscheidungslogik explizit machen
Rollen beschreiben, wer für was zuständig ist. Entscheidungslogik beschreibt, wer was entscheiden darf – und wie schnell. Das ist ein fundamentaler Unterschied.
Viele Operating Models scheitern nicht an der Struktur, sondern an Entscheidungsschleifen: Niemand fühlt sich verantwortlich, Eskalationen häufen sich, Abstimmungsrunden dauern Wochen. Ein tragfähiges Betriebsmodell macht Entscheidungslogik explizit – wer entscheidet was, mit welchen Informationen, in welchem Tempo.
Prinzip 3: Schnittstellen gestalten, nicht ignorieren
In unseren Projekten beobachten wir: Die meisten Reibungsverluste entstehen nicht innerhalb von Abteilungen, sondern an den Übergabepunkten zwischen ihnen. Vertrieb und Operations. HR und Business. Einkauf und Produktion.
Schnittstellen entscheiden über Erfolg oder Misserfolg eines Operating Models. Wer sie nicht aktiv gestaltet – Verantwortlichkeiten klärt, Erwartungen definiert, Informationsflüsse beschreibt – überlässt die Funktionsfähigkeit dem Zufall.
Prinzip 4: Umsetzbarkeit im realen Kontext prüfen
Das theoretisch perfekte Modell ist wertlos, wenn es nicht gelebt werden kann. Ein Operating Model kann an vorhandenen Fähigkeiten scheitern, an der Unternehmenskultur oder an fehlenden Kapazitäten.
Das Zielmodell muss immer mit dem realen Kontext abgeglichen werden: Was ist tatsächlich umsetzbar – mit den vorhandenen Menschen, der bestehenden Kultur und den verfügbaren Ressourcen?
Prinzip 5: Betriebsmodelle sind dynamisch
Ein Operating Model ist kein Projekt, das abgeschlossen wird. Es ist ein kontinuierlicher Anpassungsprozess. Märkte verändern sich, Kundenbedürfnisse verändern sich. Tragfähige Modelle brauchen von Anfang an Feedback- und Lernmechanismen: Wie messen wir die Wirksamkeit? Wann überprüfen wir das Modell? Wer ist dafür verantwortlich?
Die unvermeidlichen Spannungsfelder
Es gibt kein perfektes Operating Model. Jedes Modell ist die Summe von Entscheidungen innerhalb unvermeidbarer Spannungsfelder. Jede Entscheidung ist ein Trade-off.
Effizienz vs. Kundennähe: Standardprozesse schaffen Effizienz – und reduzieren Flexibilität. Mehr Kundennähe erfordert individuelle Lösungen – und erhöht den Aufwand. Beide Ziele gleichzeitig zu maximieren ist nicht möglich.
Governance vs. Geschwindigkeit: Klare Regeln und Abstimmungen erhöhen die Qualität von Entscheidungen – und verlangsamen sie. Autonomie beschleunigt Entscheidungen – und erhöht das Koordinationsrisiko.
Schlechte Operating Models versuchen, alle Ziele gleichzeitig zu optimieren und scheitern genau daran.
Was Unternehmen konkret tun können
- Wertschöpfung zuerst klären: Wer sind Kunden und interne Stakeholder? Welche Leistungen werden erbracht? Welche Wertströme existieren?
- Entscheidungslogik dokumentieren: Welche Entscheidungen werden wo getroffen? Welche Eskalationswege existieren? Wo hakt es heute?
- Kritische Schnittstellen identifizieren: Wo entstehen die größten Reibungsverluste? Welche Übergaben funktionieren nicht?
- Umsetzbarkeit realistisch einschätzen: Was ist mit den vorhandenen Ressourcen und der bestehenden Kultur machbar?
- Überprüfungsrhythmus einplanen: Wann und wie wird die Wirksamkeit des Modells gemessen? Wer ist dafür verantwortlich?
FAQ
Häufige Fragen zum Operating Model
Was ist der Unterschied zwischen einem Operating Model und einem Organigramm?
Ein Organigramm zeigt, wer zu wem berichtet. Ein Operating Model beschreibt, wie Wertschöpfung, Entscheidungen und Zusammenarbeit in einer Organisation funktionieren. Es umfasst Prozesse, Rollen, Entscheidungslogiken und Schnittstellen – das Organigramm ist nur ein kleiner Ausschnitt davon.
Wie lange dauert die Entwicklung eines Operating Models?
In unseren Projekten planen wir drei bis sechs Monate für Analyse und Modellentwicklung – plus ausreichend Zeit für Pilotierung, Anpassung und Change. Wer schneller fertig sein will, riskiert ein Modell, das nicht gelebt wird.
Wann sollte ein Unternehmen sein Operating Model überarbeiten?
Auslöser können sein: Wachstumsphasen, Marktveränderungen, Fusionen, neue Strategien oder wiederkehrende Reibungsverluste. Wir empfehlen, die Wirksamkeit mindestens jährlich zu überprüfen – nicht erst, wenn die Probleme eskalieren.
Was sind die häufigsten Fehler bei der Einführung eines Operating Models?
Zu früh systemseitig denken (Technologie vor Prozess), Schnittstellen nicht explizit gestalten, Umsetzbarkeit überschätzen und das Modell nach dem Go-live nicht mehr anpassen. Wer Change-Management auslässt, lebt mit einem Modell, das auf dem Papier existiert – aber nicht in der Organisation.
